引子：盲人摸象

古老的印度寓言：六个盲人遇到大象。

第一个摸到腿，说：“象如柱子。” 第二个摸到尾巴，说：“象如绳索。” 第三个摸到躯干，说：“象如树干。” 第四个摸到耳朵，说：“象如扇子。” 第五个摸到腹部，说：“象如墙壁。” 第六个摸到象牙，说：“象如长矛。”

每个人都对。每个人都错。

他们优化了局部理解，却错失了整体真相。

这就是次优化（Sub-optimization）——优化部分却伤害整体。

今天我们探讨：

  • 为什么局部优化导致全局次优
  • 如何识别次优化陷阱
  • 整体优化的原则和方法

什么是次优化

定义

次优化：对系统的一部分进行优化，却导致整体系统的性能下降。

公式：

局部最优 + 局部最优 + ... ≠ 全局最优
很可能 = 全局次优

原因：

  • 忽视部分间的相互依赖
  • 忽视系统的整体目的
  • 优化错误的指标

经典例子

例1：工厂的部门优化

**场景：**制造工厂有三个部门

采购部门优化：

  • 目标：降低采购成本
  • 行动：大批量采购，获得折扣
  • 局部结果：采购成本下降20% ✓

生产部门优化：

  • 目标：最大化机器利用率
  • 行动：大批量生产，减少切换时间
  • 局部结果：单位生产成本下降15% ✓

销售部门优化：

  • 目标：最大化销售额
  • 行动：大量折扣促销，多SKU
  • 局部结果：销售额上升30% ✓

整体结果：

  • 巨额库存积压（采购和生产的大批量）
  • 现金流紧张
  • 库存周转慢
  • 过时产品贬值
  • 整体利润下降 ✗✗✗

**教训：**每个部门都"成功"了，但公司失败了。

例2：医院的科室优化

每个科室优化其指标：

  • 急诊：最小化等待时间 → 快速分流
  • 检验科：最大化设备利用率 → 批量检验
  • 病房：最大化床位占用率 → 延缓出院

整体后果：

  • 急诊快速分流但过度检查（以防万一）
  • 检验科批量处理导致结果延迟
  • 病房满床导致急诊病人无处收治
  • 患者整体体验和结果恶化

**根本问题：**优化部分，忽视病人旅程的整体。

次优化的根源

根源1：功能性组织结构

**问题：**按功能划分部门（采购、生产、销售）

后果：

  • 每个部门有自己的目标和KPI
  • 部门间竞争资源和认可
  • “孤岛”（Silos）形成
  • 缺乏整体视角

解决方向：

  • 流程导向组织
  • 跨职能团队
  • 端到端责任

根源2：局部的KPI

**问题：**每个部分有自己的绩效指标

后果：

  • “你测量什么，就得到什么”（Goodhart定律）
  • 优化指标，忽视目的
  • 指标间冲突

例子：呼叫中心

KPI：平均通话时间

  • 目标：减少通话时间
  • 行动：客服快速挂电话
  • 结果：通话时间下降，但问题未解决，客户满意度下降

更好的KPI：

  • 首次解决率（First Call Resolution）
  • 客户满意度
  • 综合考虑效率和效果

根源3：缺乏系统视角

**问题：**看不到整体，只看部分

Deming的红珠实验：

  • 工人从箱子中舀珠子
  • 白珠=好产品，红珠=缺陷
  • 管理者惩罚"生产"更多红珠的工人
  • 但：红珠的比例是系统决定的（箱子里的比例）
  • 惩罚工人是错误的——问题在系统

教训：

  • 大多数变异是系统导致的，不是个人
  • 优化个人绩效≠优化系统绩效
  • 需要系统思维

根源4：短期主义

**问题：**优化短期指标，牺牲长期

例子：削减研发

  • 短期：成本下降，利润上升 ✓
  • 长期：产品过时，竞争力下降 ✗

例子：延迟维护

  • 短期：节省费用 ✓
  • 长期：设备故障，停工损失 ✗

识别次优化

信号1：部分成功，整体失败

表现：

  • 每个部门都达标
  • 但公司目标未达成
  • 或：每个人都"尽力了"，但结果不好

问题：

  • 优化了错误的东西
  • 或：部分间冲突

检查：

  • 部分目标加起来=整体目标吗？
  • 部分间有冲突吗？

信号2：指标改善，体验恶化

表现：

  • KPI在上升
  • 但客户/员工抱怨增加

例子：

  • 呼叫时间下降，但客户满意度下降
  • 生产效率提高，但质量投诉增加
  • 成本减少，但员工离职率上升

**问题：**优化了容易测量的，忽视了真正重要的

检查：

  • 指标是手段还是目的？
  • 指标改善是否转化为价值？

信号3：瓶颈转移

表现：

  • 解决了A部门的瓶颈
  • 但B部门成为新瓶颈
  • 整体吞吐量未提升

例子：软件开发

  • 优化开发速度（更多程序员）
  • 但测试成为瓶颈
  • 整体交付速度未变，反而因协调成本下降

Goldratt的约束理论（TOC）：

  • 系统总有瓶颈
  • 优化非瓶颈部分无用
  • 必须优化整个流程

检查：

  • 系统的瓶颈在哪？
  • 优化是否针对瓶颈？

信号4：内部竞争

表现：

  • 部门间竞争资源
  • “赢了战斗，输了战争”
  • 内耗

例子：销售部门间竞争

  • 区域A和区域B竞争同一大客户
  • 相互压价
  • 公司整体利润下降

**问题：**优化部分激励，忽视整体目标

检查：

  • 激励是否鼓励合作？
  • 还是鼓励内部竞争？

整体优化的原则

原则1：定义整体目的

首要问题：系统存在的目的是什么？

**不是：**每个部分的目的之和

**而是：**整个系统为谁服务？提供什么价值？

例子：医院

  • 不是：急诊最快、检验最高效、病房最满
  • 而是：最好的患者健康结果

例子：公司

  • 不是：各部门KPI都达标
  • 而是：为客户创造价值，为股东创造回报

实践：

  • 明确整体目标
  • 让所有人看到
  • 部分目标必须支持整体目标

原则2：优化流程，不是功能

**从：**功能导向（采购→生产→销售）

**到：**流程导向（客户订单→交付→售后）

丰田的价值流（Value Stream）：

  • 跟踪产品从原材料到客户的整个流程
  • 优化整个流程，不是单个步骤
  • 消除浪费（非增值活动）

实践：

  • 绘制价值流图
  • 识别瓶颈和浪费
  • 优化端到端流程

原则3：约束理论（TOC）

Eli Goldratt的核心思想：

1. 识别约束

  • 系统总有一个主要瓶颈
  • 找到它

2. 利用约束

  • 确保瓶颈不浪费时间
  • 最大化瓶颈的输出

3. 其他服从约束

  • 非瓶颈部分服务于瓶颈
  • 不要过度生产（导致库存）

4. 提升约束

  • 增加瓶颈的能力
  • 但：这可能让约束转移

5. 回到步骤1

  • 持续改进

关键洞察：

  • 改进非瓶颈=浪费
  • 改进瓶颈=改进整体

原则4：系统化思考

W. Edwards Deming的系统观：

“一个系统必须由知道整个系统的人来管理。”

94/6规则：

  • 94%的问题是系统导致的
  • 只有6%是个人导致的
  • 因此：优化系统，不是责备个人

Deming的14点中的关键点：

  • 消除数字配额（导致次优化）
  • 打破部门间障碍
  • 推动持续改进
  • 培养系统思维

原则5：平衡计分卡

不用单一指标，而是平衡多个维度

Kaplan和Norton的平衡计分卡：

1. 财务

  • 收入、利润、ROI

2. 客户

  • 满意度、保留率、NPS

3. 内部流程

  • 质量、效率、创新

4. 学习与成长

  • 员工技能、满意度、文化

关键：

  • 这些维度相互依赖
  • 短期财务可能牺牲长期学习
  • 需要平衡

整体优化的实践

实践1：端到端流程责任

**不是：**每个部门负责自己的部分

**而是：**一个人/团队负责整个流程

例子：Amazon的"单线程领导者"

  • 每个重要项目有一个领导者
  • 该领导者负责端到端
  • 不是协调多个部门，而是拥有所有必要资源

好处：

  • 清晰的责任
  • 整体视角
  • 避免部门间推诿

实践2：跨职能团队

例子：Spotify的Squad模型

Squad（小队）：

  • 8-10人跨职能团队
  • 包括开发、测试、设计、产品
  • 负责一个完整功能或用户旅程
  • 自主决策

好处：

  • 减少交接和等待
  • 整体责任
  • 快速迭代

挑战：

  • 协调多个Squad
  • 共享资源（如平台）
  • 需要强大文化

实践3：价值流映射

步骤：

1. 选择一个流程

  • 从客户需求到满足的整个流程

2. 绘制当前状态

  • 每个步骤
  • 时间（增值和非增值）
  • 库存/等待
  • 信息流

3. 分析

  • 增值时间 vs 总时间（往往<10%）
  • 瓶颈在哪？
  • 浪费在哪？

4. 设计未来状态

  • 消除浪费
  • 平滑流程
  • 拉动而非推动

5. 实施和改进

  • 逐步改进
  • 测量效果

实践4：系统动力学建模

用于复杂系统：

  • 多个反馈循环
  • 时间延迟
  • 非线性效应

工具：

  • Vensim
  • Stella
  • AnyLogic

应用：

  • 测试政策before实施
  • 理解意外后果
  • 长期规划

例子：世界模型（Limits to Growth）

  • 人口、资源、污染的相互作用
  • 预测过度增长的后果

实践5：A3思维（丰田）

一页A3纸上的结构化问题解决：

1. 背景：问题是什么？

2. 当前状况：详细分析

3. 目标：我们想达到什么？

4. 根本原因分析：为什么发生？（5个为什么）

5. 对策：如何解决？

6. 实施计划：谁、什么、何时？

7. 跟进：如何确保成功？

关键：

  • 整体视角（不只是局部）
  • 根本原因（不只是症状）
  • 系统解决方案（不只是快速修复）

案例研究

案例1：西南航空的整体优化

航空业的传统优化：

  • 每个环节优化自己：
    • 票务：最大化收入（复杂定价）
    • 运营：最大化座位利用率（hub-and-spoke）
    • 服务：差异化舱位（头等、商务、经济）

结果：

  • 复杂系统
  • 高成本
  • 差客户体验
  • 延误频繁

西南航空的整体优化：

**整体目的：**低成本、准点、友好

系统设计：

  1. 单一机型（Boeing 737）

    • 维护简单
    • 飞行员培训统一
    • 部件通用

  2. 点对点航线（不是hub）

    • 减少连接延误
    • 快速周转

  3. 单一舱位

    • 简化运营
    • 不浪费时间在座位分配

  4. 快速周转（15分钟）

    • 优化整个地面流程
    • 而非各部分

  5. 无餐食

    • 减少周转时间
    • 降低成本

结果：

  • 40+年持续盈利
  • 最高准点率
  • 最高客户满意度
  • 最低成本

整体优化 vs 局部优化：

  • 放弃局部"最优"（如不同舱位的高收入）
  • 获得整体最优（最低总成本）

案例2：海底捞的整体员工体验

餐饮业的传统优化：

  • 降低人力成本（压低工资，最少人手）
  • 严格管理（防止员工偷懒）

结果：

  • 高离职率
  • 低服务质量
  • 恶性循环

海底捞的整体优化：

**整体目的：**极致服务

认识：

  • 极致服务需要快乐的员工
  • 快乐的员工需要好待遇
  • 好待遇需要成本
  • 但：极致服务→客户忠诚→更高定价和复购→足以支付

系统设计：

  1. 高工资和福利

    • 行业最高
    • 包括宿舍、培训、晋升

  2. 授权员工

    • 可以免单、送菜
    • 不需要请示

  3. 家人关怀

    • 照顾员工家人
    • 员工子女教育支持

  4. 文化和认同

    • “把员工当家人”
    • 强大归属感

正反馈循环：

好待遇 → 快乐员工 → 极致服务 → 客户忠诚 → 高收入 → 能支付好待遇

结果：

  • 极低离职率
  • 极高服务水平
  • 极高客户忠诚
  • 高利润

**局部看：**人力成本高（次优） **整体看：**总体ROI最高（最优）

今日练习

练习1：识别次优化

选择一个你熟悉的组织或系统：

系统：______

局部优化识别：

部分/部门其目标其优化指标对整体的影响

次优化检查：

  • 部分目标冲突吗？
  • 优化部分是否伤害整体？
  • 整体目标是什么？
  • 部分目标支持整体目标吗？

练习2：绘制价值流

选择一个流程（如：客户订单到交付）：

流程：______

价值流图：

步骤负责增值时间等待时间总时间
1.
2.
…
总计

分析：

  • 增值时间占比：____%
  • 主要浪费在哪里：
  • 瓶颈在哪里：

改进计划：

  • 可以消除哪些步骤：
  • 可以合并哪些步骤：
  • 如何减少等待时间：

练习3：重新设计KPI

选择一个角色或部门：

角色/部门：______

当前KPI：

问题识别：

  • 这些KPI优化什么？
  • 可能的意外后果是什么？
  • 与其他部门KPI冲突吗？
  • 支持整体目标吗？

重新设计：

整体目标：______

新KPI（平衡的）：

维度KPI为什么重要
财务/效率
客户/质量
内部流程
学习/创新

结语：看见大象

故事开始时的盲人只看到部分。

如果他们交流和综合，就能看到整体。

组织也是如此：

  • 采购看到成本
  • 生产看到效率
  • 销售看到收入
  • 但没人看到整个大象

系统思维让我们后退一步，看到整体。

Russell Ackoff说： “A system is never the sum of its parts; it’s the product of their interaction.”

（系统从来不是其部分之和；它是部分相互作用的产物。）

整体优化的智慧：

  • 不是让每个部分都完美
  • 而是让部分完美地协同
  • 整体和谐 > 部分完美

音乐的隐喻：

  • 交响乐不是每个乐器都最响
  • 而是所有乐器和谐共鸣
  • 指挥看到整体，协调部分

在组织中，我们都需要成为指挥：

  • 看到整体乐章
  • 协调部分旋律
  • 创造和谐共鸣

从今天开始：

  • 问"整体目标是什么"，而非只是"我的目标"
  • 优化流程，而非功能
  • 看见大象，而非只是腿或尾巴

整体大于部分之和。

让我们优化整体。

明天我们将探讨延迟满足——如何在即时满足的世界保持自制。

延伸阅读

约束理论：

  • Eli Goldratt《The Goal》
  • Eli Goldratt《It’s Not Luck》

系统优化：

  • Russell Ackoff《Systems Thinking for Curious Managers》
  • Deming《Out of the Crisis》

精益和流程：

  • Mike Rother《Toyota Kata》
  • Karen Martin《Value Stream Mapping》

平衡计分卡：

  • Kaplan & Norton《平衡计分卡》

案例：

  • Jes Staley《Southwest Airlines: Culture, Values and Operating Practices》
  • 海底捞案例研究

继续优化！明天见。